Concurrentie tussen NGO's

Steeds meer NGO’s en steeds meer macht voor NGO’s … De indrukwekkende toename van het aantal NGO’s kan niet anders dan aanleiding geven tot een concurrentie ertussen. Er zijn namelijk veel meer kandidaten voor het bekomen van fondsen en het uitwerken van projecten. Wat zijn de gevolgen van deze concurrentie? Is er een negatieve impact op de werking van de NGO’s? Ondergaan de begunstigden van NGO-werking nadelige gevolgen? Of leidt meer concurrentie tussen NGO’s net tot voordelen, zoals meer legitimiteit en accountability van NGO’s(Cfr. De legitimiteitsvraag van NGO’s en Ngo's en accountability) ?

Als vertrekpunt neem ik het wetenschappelijk artikel “The NGO Game: Cooperation and competition between NGOs in Tanzania”. (1) Een toenemend aantal NGO’s vestigt zich in Tanzania en de auteur vraagt zich af of dit tot samenwerking of tot concurrentie leidt. Er worden twee theorieën over collectieve actie aangehaald. Enerzijds Olsons theorie die stelt dat hoe groter de groep wordt, hoe minder samenwerking er zal zijn. Dit komt doordat de individuele voordelen van samenwerking in een grotere groep beperkt zijn en de kost van de collectieve actie dus oploopt. Normaal gezien werkt dit principe niet voor ‘non-market’ groepen zoals NGO’s. NGO’s zijn in eerste instantie immers niet elkaars concurrent, in tegen stelling tot bedrijven in de profitsector. Dit verandert echter wanneer de toevoer van middelen gefixeerd wordt, meer bepaald wanneer het moeilijk wordt om nieuwe donors aan te trekken. Op dat moment wordt de ‘non-market’ plots een ‘market’ waar NGO’s het tegen elkaar moeten opnemen om de eigen fondsen te verzekeren. En dan is het gedaan met de samenwerking. Dit proces wordt wel eens de ‘marketization of NGO’s’ genoemd. Anderzijds is er de theorie van Wade. Hij meent dat samenwerking, zonder individuele beweegredenen, bij een opeenhoping van NGO’s toch kan indien de collectieve voordelen voldoende hoog zijn. Bijgevolg ziet Wade de samenwerking tussen NGO’s eerst toenemen bij een stijgend aantal NGO’s, maar bij een verdere toename van het aantal organisaties zullen zij vanaf een bepaald punt elkaar beconcurreren voor fondsen en doelgroepen waardoor de samenwerking zal afnemen.
Onderzoek (aan de hand van een spelsimulatie en het nagaan van de werkelijke situatie) toont aan dat Olsons theorie de meest waarschijnlijke is. Zodra er zich een opeenhoping van NGO’s voordoet zal samenwerking afnemen en concurrentie stijgen aangezien de eigen voordelen van samenwerking afnemen. Slechts in één gebied blijft men samenwerken, namelijk voor fundraising want daar blijft een NGO individueel voordeel uit halen.

Het artikel maakt duidelijk dat bij een opeenhoping van NGO’s samenwerking onmiddellijk afneemt. Zijn begunstigden van de NGO-sector dan niet beter gediend met de aanwezigheid van een kleinere groep samenwerkende NGO’s dan met een grote groep elkaar beconcurrerende NGO’s? Of heeft concurrentie tussen NGO’s zijn voordelen?

Elke NGO probeert de donorgemeenschap ervan te overtuigen dat haar projecten beter zijn dan die van andere NGO’s. Een NGO heeft immers geld nodig om te kunnen overleven. Omdat het zo belangrijk is om voldoende donors te hebben, worden er veel middelen aan fundraising en marketing gespendeerd, middelen die bijgevolg niet gebruikt worden voor de projecten. Donors hebben daarnaast een eigen agenda. Een NGO zal proberen aan te tonen dat haar projecten het best aansluiten bij de prioriteiten van de donor om zo fondsen te verzekeren. Hierdoor wordt de visie van de NGO zelf op de achtergrond geschoven. (2)

Concurrentie tussen NGO’s doet zich niet alleen voor op het gebied van fundraising, maar ook wat betreft projecten. Verschillende NGO’s kunnen hun oog laten vallen op hetzelfde project, waardoor ze de strijd met elkaar aangaan om het project te kunnen binnenhalen. Een illustratie hiervan is de situatie in de gezondheidssector van Mozambique waar men in een poging de hulpverlening te coördineren jaarvergaderingen hield om projecten te verdelen. NGO’s hadden echter reeds vastgelegde agenda’s en wilden, weer uit vrees voor donorverlies, geen afstand ervan doen met als gevolg veel lobbywerk achter de schermen, het gebruik van financiële overtuigingsmiddelen en gebrek aan enige samenwerking en coördinatie.(3)

Een mogelijk positief gevolg is dat NGO’s door de toenemende concurrentie verplicht worden meer accountable te zijn. Doordat er meer NGO’s zijn, is het risico groter om leden en fondsen te verliezen aan een andere organisatie. Bijgevolg zullen NGO’s zich meer moeten verantwoorden ten aanzien van hun leden en donors, wat leidt tot meer accountability.(4) Zoals uiteengezet in de blog Ngo's en accountability moet men echter omzichtig omgaan met een toename van NGO-accountability, aangezien dit ook nadelen kan hebben.

Anderen zijn van mening dat ‘marketization’ de efficiëntie van de NGO-werking verbetert. Concurrentie zou zorgen voor beperktere verspilling en minder corruptie. Daarnaast geeft het de kans aan nieuwe organisaties om op te komen als transnationale spelers. Meer professionalisme en een verrijking van projectimplementatie zouden andere positieve gevolgen zijn. Een casestudie van de situatie in Goma, Congo geeft een ander beeld. In de periode 1994-1996 trokken meer dan 200 (!) hulporganisaties naar Goma om hulp te bieden aan Rwandese vluchtelingen. Deze overvloed zorgden voor een concurrentie tussen de NGO’s, met ettelijke problemen als gevolg. De vluchtelingenkampen werden veilige havens, soms zelfs echte basiskampen voor gevechtsoperaties van Hutu-strijders, de bevolking van de kampen werden gebruikt voor politieke legitimiteit, rebellen dreven handel in hulpgoederen, … De hulporganisaties negeerden het allemaal. Zelfkritiek en protest konden niet, uit vrees om hun projectcontracten en fondsen te verliezen. Vele andere organisaties stonden immers te trappelen om hun plaats in te nemen. De situatie in Goma illustreert duidelijk hoe non-profit organisaties gedwongen worden zich te gedragen als profit-actoren omdat ze in een onzekere en competitieve situatie gedwongen worden door de overvloed aan NGO’s.(5)

De NGO-sector verschilt van de profitsector, althans dat zou moeten. Door de ‘marketization’ en de druk om fondsen en projecten te bemachtigen, gaan NGO’s zich meer gedragen als bedrijven. ‘Business to survive’, dat is wat NGO’s nu drijft, met als resultaat een concurrentiestrijd met andere NGO’s. Die concurrentie leidt niet tot positieve gevolgen zoals meer accountability, professionalisme en efficiëntie. Integendeel, de gevolgen zijn vooral negatief: een focus op eigen- en donorbelang, armzalige uitvoering van projecten, te veel tijd en middelen naar fundraising, te weinig coördinatie en samenwerking, … De begunstigden van de NGO-sector hebben er alvast geen baat bij.

(1) Koch, D. (2007). The NGO Game: Cooperation and competition between NGOs in Tanzania. Geraadpleegd op 13 december 2008 op http://www.isaga2007.nl/uploads/final%20papers/p52-def.pdf.

(2) Aldashev, G. (2007). How to organize an alms bazaar? Geraadpleegd op 13 december 2008 op http://www.voxeu.org/index.php?q=node/366.

(3) Pfeiffer, J. (2003) ‘International NGOs and primary health care in Mozambique: The need for a new model of collaboration’, Social Science & Medicine 56: 725-738.

(4) Tilt, A. (2005). NGOs: Issues of accountability. Geraadpleegd op 13 december 2008 op http://www.flinders.edu.au/shadomx/apps/fms/fmsdownload.cfm?file_uuid=FDCFF7A4-066F-C57B-9CF6-8B0060987A0D&siteName=socsci.

(5) Cooley, Alexander & Ron, J. (2002). ‘The NGO-scramble: Organizational insecurity and the political economy of transnational action’, International Security 27 (1): 5-39. Te raadplegen op http://muse.jhu.edu/journals/international_security/v027/27.1cooley.html.